علي التركي يكتب: مزايا وعيوب تطوير المواقع الإخبارية بواسطة خبير من الخارج «75»

تواجه دائمًا المواقع الإخبارية الساعية إلى إجراء عملية تطوير مشكلة كبيرة للإجابة عن السؤال المتعلق بالجهة التي ستتولى عملية «التطوير»: مَن يتولى عملية «التطوير»؟
وتنتاب الإدارة العليا للموقع «الملاك»، حيرة شديدة، هل ستعتمد على القيادات والكوادر الداخلية؟ أم تستعين بعناصر وجهات خارجية للمساعدة في إنجاح تلك العملية؟ أم تعتمد على فريق من الكوادر الداخلية والجهات الخارجية؟ 
ولكل نمط من الأنماط الثلاثة إيجابيات وسلبيات، فلو اخترنا القيادات الداخلية للموقع للقيام بعملية «التطوير»، سيكون من الصعب عليهم إحداث تغيير حقيقي في سياسات العمل، لأنهم لا يرون الصورة كاملة وعلى حقيقتها، كما أنهم يرتبطون بعلاقات إنسانية تمثل لهم حرجًا في تقييم أفراد فريق التحرير.
كما أن الاعتماد على جهات وأفراد وخبراء من الخارج، سيجعلهم يعملون في إطار منعزل عن فريق العمل الداخلي، وسيواجه أي إجراء لهم بنبرة رفض عالية، وهو ما سيلزم الإدارة العليا - «ملاك الموقع» - بالتدخل باستمرار لفرض التغيير على القيادات الداخلية، وهو ما قد يزيد من نبرة الرفض، كما أن الجهات الخارجية قد لا تستطيع تشخيص المشكلات التي تعرقل عمل الموقع بدقة، بعيدًا عن تعاون فريق العمل الداخلي معهم. 
أما الخيار الوسطي فسيكون تكوين فريق من خبراء من الخارج، وعدد من القيادات والمديرين والمحررين من الداخل، لتحقيق أكبر استفادة ممكنة وتقليل حدة الرفض. 
واستعرضنا في المقال السابق مزايا وعيوب إجراء عملية «التطوير»، عبر الإدارة العليا، وإدارة التحرير داخل الموقع، وهنا نستعرض نمطا آخر عبر الاستعانة بخبير أجنبي. 
النمط الثاني: «التطوير» بواسطة خبراء 
دائمًا ما ينصح خبراء الإدارة بالاعتماد على مستشارين وخبراء من الخارج؛ لإجراء عملية «التطوير»، باعتبار أن الإمكانات الداخلية لا يمكن أن تحقق أية نتائج إيجابية، بدليل أن الوضع الحالي أصبح سيئًا بالاعتماد على الكوادر الداخلية، ما تسبب في حالة عدم رضا واستياء من الإدارة العليا للموقع.
وفي هذا الإطار، يعتمد على خبراء من الخارج، وينظر إليهم كأفراد في فريق العمل داخل الموقع بصورة مؤقتة، وأنهم مرتبطون فقط بفترة تطبيق مشروع «التطوير»، وينتهي عملهم في الموقع بانتهاء المهمة.
ويختلف دور الخبير الخارجي، في تحريك ودفّع عملية «التطوير»، وذلك بحسب الفلسفة أو السبب الذي من أجله تعاقد معه الموقع، لذا من المهم جدًّا تحديد دوره بدقة. 
مواصفات الخبير الخارجي
لا يمكن الاعتماد على أي شخص لإجراء عملية «التطوير»، التي تعد من أهم العمليات التي تشكل مستقبل موقعك، وتحدد استمرارك في سوق المنافسة من عدمه، لذا من المفترض الاختيار بعناية فائقة؛ الخبير الذي ستعتمد عليه خططك المستقبلية. 
ويجب أن يتمتع الخبير بعدد من المهارات والكفاءات الإدارية التي تمكنه من إدارة مشروع «التطوير» بكفاءة وفاعلية، ونرصد أهم المهارات على النحو التالي:
أولاً: القيادة
وهنا تبرز قدرة الخبير الخارجي على إدارة فريق العمل والتخطيط ورسم خطة العمل والهيكل التنظيمي والوظيفي، القادرين على تنفيذ خطة «التطوير». 
كما يعمل الخبير على المحافظة على تركيز فريق العمل لتحقيق الأهداف الجديدة، وتعليمهم كيفية استغلال الفرص المتاحة، وتبصيرهم بأهمية «التطوير»، وإذا لم يتمتع الخبير بالصفات القيادية، فلن يكون قادرًا على إعادة توجيّه الموقع إلى الطريق الصحيح، والتخلي عن السير في الاتجاه الخاطئ.
ثانيًا: الإدارة
يجب أن يمتلك الخبير الخارجي القدرة على الإدارة، لكي يستطيع تحقيق الاندماج بين الأقسام المختلفة، وحشد الدعم اللازم لبرنامج «التطوير».
وعبر مهارة الإدارة، يمكن للخبير جذب الانتباه، من خلال الأفكار والتصرفات والعمل الشخصي الجاد، والرؤية، وإظهار الالتزام يجذب الآخرين إلى أهداف واتجاه وأغراض الموقع. 
كما تساعده في إيصال رؤية «التطوير» للآخرين بشكل ملموس من خلال التنظيم الجيد لعملية النشر وجلب الأخبار وخلق الأفكار، ومن ثم اكتساب ثقة الفريق، فعندما يكون المرؤوسون لديهم ثقة في القيادة فمن الممكن تحقيق النجاح، ويتبعون قائدا يثقون به حتى وإن اختلفوا معه، ولا يتبعون الذي لا يثقون به حتى وإن اتفقوا معه.
وكلما كانت المهارات الإدارية عالية عند الخبير الخارجي؛ استطاع معرفة قدراتهم ونقاط ضعفهم وقوتهم واستخدامها استخدامًا فعالاً.
ثالثًا: الاتصال
هي مهارة ضرورية لإبلاغ القيم الأساسية الخاصة بمشروع «التطوير» لكل فرد في فريق العمل داخل الموقع، وشرح وتعريف المرؤوسين بالمهام والأدوار المطلوبة منهم، وإقناعهم بالطريقة الملائمة لتنفيذ هذه الأدوار، وتحفيزهم بشأن فاعلية الأداء، من خلال الربط بين أهدافهم الشخصية والأهداف العامة للموقع.
وتتوقف قوة الاتصال بين الإدارات والأقسام المختلفة على قدرة قادة مشروع «التطوير» على نقل وشرح الرسائل والتعليمات بدقة وسرعة، وخلق مناخ مناسب لبيئة العمل، وحجم استجابة العاملين لهم.
ويمارس الخبير الخارجي هذه المهارة في تدعيم عملية الاتصال داخل الموقع عبر 4 أنواع على النحو التالي:
v الاتصال الهابط 
تتدفق الأوامر والقرارات والتعليمات من قمة الهرم الإداري، إلى المستويات الدنيا في التنظيم، ويشير هذا النوع إلى الأوامر التي تصدرها الإدارة العليا وإدارة التحرير إلى قيادات الصف الثاني وصولًا إلى المحرر. 
v الاتصال الصاعد
تتدفق تطلعات المرؤوسين من المستويات الوظيفية في أدنى الهيكل التنظيمي إلى الرؤساء في قمة الهرم الإداري. 
ويشير هذا الاتصال إلى الشكاوى والمقترحات التي تخرج من الأفراد داخل الموقع، والقيادات في الصفوف الخلفية وطريقة إيصالها إلى القيادات العليا.
v الاتصال الأفقي
هو ما يتم بين الإدارات والوحدات والأقسام المختلفة والمتقاربة في الصلاحيات، مثلًا بين «إدارة التحرير والمالية أو الموارد البشرية.. إلخ»، بهدف التنسيق. 
وتظهر قوة هذا الاتصال في مدى مرونة الإجراءات الداخلية في الموقع، والتعاون المثمر بين الإدارات المختلفة مع إدارة التحرير.
v الاتصال التبادلي
وهنا يتم تبادل ونقل الأفكار والمعلومات والآراء بين المديرين والمرؤوسين دون الحاجة إلى المرور بالسلسلة الإدارية.
ويظهر هذا النوع من الاتصال في التعاون بين الأقسام المختلفة في تنفيذ الملفات المشتركة والمناقشات الفعالة داخل اجتماع التحرير.
رابعًا: حل المشكلات
يجب أن يمتلك الخبير الخارجي مهارات إبداعية خاصة؛ تساعده في حل المشكلات التي تواجه الموقع، وتطبيقها مع فريق العمل بحرفية تامة.
وتساعد هذه المهارة الخبير الخارجي في ابتكار تقنيات حديثة يمكنها إزالة العقبات التي تواجه عملية النشر واقتراح أساليب جديدة تزيد من جودة المنتج الصحفي وسرعة نشره، وفقًا للمعايير المهنية المتفق عليها. 
كما تساعده في التفاعل بإيجابية مع مقترحات فريق العمل الداخلي، وتحقيق الاندماج في عمليات «التطوير» وتدعيم علاقاته معهم.
مراحل «التطوير» بواسطة الخبير الخارجي
كما قلنا من قبل، فإن فترة عمل الخبير الخارجي، الذي يقوم بعملية «التطوير» داخل الموقع «مؤقتة» ومحددة، فهو مجرد موظف بالمؤسسة بشكل مؤقت.
وينفذ برنامج «التطوير» وفقًا لهذا السيناريو عبر مراحل على النحو التالي:
المرحلة الأولى: شرح مشروع التطوير
يقوم الخبير في بداية عمله بشرح مشروع «التطوير» الذي سيقوم بتنفيذه، ويسرد مدى أهميته لمستقبل الموقع، ويطرح المعلومات العلمية والتطبيقية ومدى استفادة فريق العمل من تطبيقها.
والهدف من هذه المرحلة؛ هو إقناع فريق العمل من أفراد ومديرين بأهمية تنفيذ عملية «التطوير»، وحشد الهمم والتأييد والتقليل من نسبة مقاومتهم لهذا المشروع، وتحفظهم على جلب خبير من الخارج لإجراء هذه العملية، والقضاء على تخوفاتهم. 
المرحلة الثانية: تشخيص المشكلات
وهنا يبدأ الخبير في تقييم أداء الموقع، والوضع الحالي، وأهم المشكلات التي تعرقل تحقيق الأهداف ويجري عملية تقييم شاملة، عبر جمع المعلومات عن أداء العمل وطريقة إعداد المحتوى الصحفي، واللوائح الإدارية والهيكل التنظيمي.
ويبدأ في اكتشاف مهارات وخبرات فريق العمل، وتقييم الأقسام وتحديد عدد من الشخصيات التي سيعتمد عليها لتنفيذ البرنامج الخاص بـ«التطوير». 
المرحلة الثالثة: وضع الحلول وتنفيذها
بعد أن يتمكن الخبير من وضع يده على المشكلات التي تعرقل الموقع، يبدأ في وضع حلول وخطط لتنفيذ وتحقيق الأهداف التي من المفترض أنها السبب الرئيسي في عملية «التطوير».
ويجب أن تكون الحلول محددة في نقاط واضحة ومكتملة دون رؤية ضبابية، فمن مصلحة أي شخص يأتي من الخارج إظهار صورة ظلامية سوداء عن أداء الموقع. 
ومن هنا يقدم الخبير تقريرًا في هذه المرحلة يجيب عن الأسئلة التالية: 
v ما نقاط القوة داخل الموقع؟
v ما نقاط الضعف داخل الموقع؟
v هل «التطوير» سيشمل كل الموقع أم أقسامًا معينة؟ 
v هل يحتاج الموقع لتغيير الهيكل التنظيمي والوظيفي؟
v هل يحتاج الموقع لتغيير اللوائح الإدارية الداخلية؟
v هل يحتاج الموقع لتغيير سياسة العمل ودورة النشر؟
v هل يحتاج الموقع لتغيير سياسة الاتصال بين فريق العمل؟
v ما الطرق التي سيتبعها لتنفيذ عملية «التطوير»؟
v هل يحتاج الموقع للاستعانة بأفراد من خارج الموقع أم لا؟
v متى تظهر نتائج «التطوير»؟
v ما المدة الزمنية التي يحتاجها لتنفيذ عملية «التطوير»؟
المرحلة الرابعة: التقييم والمتابعة
وهنا يبدأ الخبير الخارجي في رصد مدى تجاوب فريق العمل مع عملية «التطوير»، والنتائج التي تحققت، وجدواها وأهميتها للموقع ومستقبله.
كما يرصد حجم التفاعل بين الأقسام وأفراد العمل والاتصال الإيجابي بينهم، ومدى التغير في سلوك العاملين داخل الموقع، ومؤشرات النجاح والإنجازات.
المرحلة الخامسة: إنهاء الاستشارة
في النهاية يقدم الخبير الخارجي تقريره النهائي، وتقوم الإدارة العليا - «ملاك الموقع» - بتقييم التجربة، ومن ثم تنتهي مهمة الخبير. 
عيوب ومزايا الاستعانة بخبير من الخارج
لهذا النمط عدد من المزايا والعيوب نرصدها على النحو التالي: 
المزايا: 
v تمتع الخبير الخارجي بالخبرة والتخصص في مجال تطوير المواقع الإخبارية. 
v الاهتمام بالتدريب ورفع كفاءة وفاعلية فريق العمل.
v عدم الارتباط بعلاقات عمل سابقة بالموقع تساعده في الحصول على المعلومات دون حرج. 
v سرعة الاتصال بفريق العمل داخل الموقع، حيث إنه لا يرتبط بأية علاقات محبة أو عداوة.
v في الغالب يستمع فريق العمل للخبير الخارجي أكثر من زميلهم.
v الموضوعية والحياد في تشخيص المشكلات بدقة متناهية دون تحيز أو تحامل.
v القدرة على تحديد المشكلات الإدارية والتحريرية وتحليلها واقتراح الحلول المناسبة لها.
العيوب
v في الغالب ينظر إلى الخبير الخارجي على أنه غريب وبالتالي نسبة المقاومة أعلى.
v اللجوء إلى الخبير الخارجي يعني اعتراف الإدارة بفشلها، وهو ما يقلل من سرعة إحداث التغيير المطلوب.
v وجهات نظر الخبير الخارجي للمشكلات تكون مختلفة عن متخذي القرارات، ما يجعل العلاقة تفتقر إلى الثقة.
v زيادة موضوعية المستشار الخارجي قد تنقلب إلى عدم المرونة في التعامل مع الواقع.